Qualità  della formazione

Da Stoa' Wiki.

Indice 1 La formazione come prodotto-servizio 1.1 La logica di marketing applicata alla formazione 1.2 Il concetto di qualità 1.3 Distorsioni nella misura: l’effetto Hawthorne 1.4 Approccio multidisciplinare alla qualità nella formazione 1.5 Benchmarking 1.6 Misure d’impatto 1.7 Misurare il contributo della formazione al conseguimento delle strategie aziendali con le Balanced Scorecard (BSC)

La formazione come prodotto-servizio

Ogni organizzazione si pone il problema di progettare i propri processi per massimizzare il valore creato, di migliorarne la "process capability" (vale a dire di ridurre la variabilità e l'imprevedibilità dell'esito formativo), di migliorare continuamente le proprie prestazioni in termini di efficacia (creare valore) ed efficienza (al minor costo possibile).

I processi interni, cioè quelli non immediatamente visibili dal cliente come la formazione, contribuiscono a creare valore su due piani:

• perché forniscono attività lungo la catena del valore che contribuiscono alla soddisfazione del mercato;

• perché hanno impatto sul personale dell’organizzazione che può essere considerato un “cliente interno”.

La logica di marketing applicata alla formazione

La “prospettiva del cliente interno” implica l’adozione di una logica di marketing interno, congruente con la logica di marketing (esterno) con cui l’azienda affronta la domanda del mercato.

La formazione del personale è un tipico processo che può essere affrontato da un’organizzazione con i metodi del marketing interno rispondendo alle domande:

• Quali sono i gruppi di persone a cui destinare la formazione? (scelta del mercato obiettivo)

• Di cosa ha bisogno il personale per essere messo in grado di dare il proprio contributo al successo dell’organizzazione? (scelta del prodotto da offire in base ai bisogni)

E, di conseguenza:

• Quali attività possono essere progettate affinché il bisogno “empowerment” (che riguarda sia l’organizzazione sia il singolo) possa essere soddisfatto? (Product)

• Come si può promuovere l’attività verso il target da formare rendendone note l’esistenza, le caratteristiche, i motivi per cui tale attività è utile per il singolo e l’organizzazione? (Promotion)

• Come si può distribuire al meglio la formazione affinché chi è interessato possa accedervi con facilità? (Place)

• Quale prezzo (anche in termini non monetari) avrà la formazione per il singolo e/o per l’organizzazione di appartenenza? (Price)

L’intera popolazione dei possibili destinatari della formazione dovrebbe dunque essere “segmentata” costruendo gruppi omogenei per bisogni formativi.

Effettuata la segmentazione è possibile rispondere alle quattro domande precedenti che attengono alle decisioni relative al cosiddetto “marketing mix”.

Il concetto di qualità

La formazione è uno dei processi che ha impatto non trascurabile sull’efficacia e l’efficienza aziendale così come viene valutato dal mercato e dagli stakeholder.

Un processo, quello formativo, che non è esclusivamente di fornitura di competenze (conoscenze e capacità) agli operatori ma che ha influenza anche sulla motivazione, sulla condivisione dei valori dell’organizzazione, sull’impegno al miglioramento, sul clima aziendale ecc.. La formazione dunque come strumento di empowerment.

Vedere la formazione come un servizio fornito dalla direzione del personale ai dipendenti implica che siano applicabili tutti i principi del service management.

Questo è vero anche nel caso in cui il dipendente si approvvigiona della formazione che gli serve al di fuori dell’organizzazione e anche nei casi in cui la spesa ricade sul dipendente.

In tal caso la direzione del personale ha il compito di informare il dipendente sulle azioni formative congruenti con gli obiettivi aziendali, offerte dalle agenzie di formazione, incoraggiarne l’acquisto, valorizzare l’esperienza fatta, incentivare l’empowerment spontaneo e l'autosviluppo.

Se l’outcome auspicato della formazione aziendale è un migliore impatto dell’azienda sul mercato (migliori prodotti/servizi, consumatori soddisfatti, migliore immagine, maggiori ricavi, migliore efficienza economico-finanziaria), e la crescita del personale in termini di competenze e motivazione, risulta evidente che sia necessario avere indicatori di efficacia in grado di restituire tutte queste prospettive.

Distorsioni nella misura: l’effetto Hawthorne

La valutazione della formazione chiama in causa il personale dell’azienda che viene formato. Nello studio dei comportamenti organizzativi (tra i quali ad esempio la risposta ad un corso di formazione) è più che mai presente una distorsione legata al fatto che il campione può conoscere sia di essere sottoposto a una rilevazione sia le finalità di tale rilevazione.

L’ effetto Hawthorne, osservato per la prima volta nel corso di studi condotti dallo studioso di management Elton Mayo negli impianti della Western Electric, ad Hawthorne, negli Stati Uniti, negli anni ’20 e ’30, è dovuto al fatto che le persone, quando vengono studiate o si trovano sotto osservazione o sotto esame, possono subire un’influenza sui loro comportamenti e di conseguenza sui risultati dello studio. L’effetto Hawthorne può avere valenza positiva o negativa o entrambi gli effetti e quindi non è necessariamente individuabile.

Approccio multidisciplinare alla qualità nella formazione

Sintetizzando le risultanze degli studi sul quality management in formazione possiamo dire che la qualità nella formazione si ottiene:

• Applicando i principi del marketing interno alla progettazione strategica della formazione

• Migliorando i metodi di progettazione, ad esempio applicando criteri di progettazione strutturata che tengano conto precocemente di tutti gli outcome da raggiungere (Quality Function Deployment)

• Applicando l’analisi della competenze che scaturisce dall’analisi dei processi

• Garantendo la ripetibilità del processo di formazione secondo i criteri dell’assicurazione di qualità e della certificazione.

• Monitorando e valutando i feedback del processo a diversi livelli e con diversi criteri

• Rilevando le non conformità e intraprendendo azioni correttive

• Effettuando quelle ricerche (anche nella forma del benchmarking) in grado di mostrare l’evidenza dell’efficacia di determinate azioni o modalità formative rispetto ad altre.

• Selezionando i provider di formazione con sistemi di rating

• Collaborando con i fornitori trasferendogli know-how

• adottando nuove soluzioni e nuove tecnologie

In definitiva la qualità dell’intervento dipende da un elevato numero di fattori che l’organizzazione deve saper controllare.

Benchmarking

La logica del benchmarking prevede di fare riferimento ad altre organizzazioni che presentano le best practices per trasferirne i metodi, l’organizzazione, gli strumenti. Questo presuppone che gli indicatori di efficacia ed efficienza delle due organizzazioni devono essere confrontabili.

Misure d’impatto

Un modo ambizioso per misurare e monitorare lo sviluppo del capitale umano conseguente agli investimenti in formazione comporta il riferimento al ROI della formazione, ossia a un indicatore costruito in analogia al "ROI" (Return On Investment), consistente nel rapporto fra utile operativo e capitale investito.

Il ROI della formazione intende misurare il rapporto fra il flusso degli investimenti realizzati in quest'ambito e i benefici netti ottenuti.

Ne consegue che la costruzione e l'impiego del ROI della formazione implica, anzitutto, la definizione dei value driver che legano lo sviluppo delle competenze alla redditività, quindi la definizione di fasi sequenziali di raccolta dati che rendano il calcolo abbastanza solido e difendibile dal punto di vista teorico e sufficientemente semplice in pratica (Phillips, 1996).

Un’ampia letteratura sulla valutazione della formazione indica la necessità di sviluppare sistemi di valutazione articolati su più livelli e momenti.

Kirkpatrick individua quattro livelli sequenziali e propedeutici, di cui l’ultimo (forse il più importante e, sicuramente, il più complesso) è relativo all’impatto sui comportamenti e sui risultati.

Secondo Kirkpatrick l'applicazione del ROI alla formazione richiede di analizzare nell'ordine: le reazioni, l'apprendimento, le competenze e infine l'impatto sul business (Kirkpatrick, 1994).

A tali livelli si possono aggiungere altri due livelli: il primo relativo al ritorno dell'investimento formativo e il secondo al contributo della formazione al raggiugimento degli obiettivi strategici dell'organizzazione.

Si possono dunque realizzare cinque fasi di valutazione, di crescente complessità:

• 1. reazione: dal semplice gradimento, spesso distorto dalla piacevolezza di alcuni argomenti o docenti rispetto ad altri) all'utilità percepita. In genere si rileva con questionari che consentono di valutare quanto il programma sia stato apprezzato dai partecipanti e quanto si prevede che le conoscenze apprese possano essere utilizzate nella loro attività quotidiana ("Quali sono le reazioni dei partecipanti alla formazione e cosa prevedono di farne dei materiali?");

• 2. apprendimento: si approntano opportune prove di valutazione (test, lavori individuali o di gruppo ecc.) per valutare in modo piuttosto standardizzato l'apprendimento delle informazioni e delle abilità presentate ("Che capacità, conoscenze o abilità sono state cambiate o acquisite e sino a che livello?");

• 3. applicazione: si misura l'utilità della formazione erogata sulla performance mediante parametri stabiliti con il management o attraverso valutazione a 360 gradi("I partecipanti hanno applicato nel corso del loro lavoro quello che hanno appreso con la formazione?");

• 4. risultati: si rileva quanto i contenuti trasmessi producano risultati misurabili (ad esempio, aumento della produttività e dell'efficienza), cercando di isolare l'influenza di altre variabili, se è possibile anche utilizzando un gruppo di controllo costituito da individui che non hanno frequentato il programma di formazione ("L'applicazione al lavoro produce risultati misurabili?");

• 5. ROI: si rapporta il valore finanziario dei risultati con i costi della formazione ("Il valore monetario dei risultati prodotti eccede il costo della formazione?"). L'intero processo deve procedere in via parallela al progetto di formazione, ovvero alle attività didattiche e organizzative.

• 6. Contributo alle strategie: si valuta quanto i processi di formazione e svilupo delle risorse umane contribuiscano alla realizzazione delle strategie aziendali. Il contributo delle azioni formative viene "pesato" e bilanciato con le altre azioni aziendali secondo la logica delle "Balanced Scorecard".

Misurare il contributo della formazione al conseguimento delle strategie aziendali con le Balanced Scorecard (BSC)

Può esserci un ulteriore livello di valutazione, oltre ai 4 livelli di Kirkpatrick e alla misura del ROI della formazione, quello relativo al contributo della formazione al raggiungimento degli obiettivi stategici aziendali.

In questo caso il processo formativo sarà inserito tra quelli di cui si tiene conto nell'ambito di eventuali sistemi di controllo direzionale strategico.

Tali sistemi di misurazione di performance aziendale si orientano a prendere in considerazione, in modo bilanciato e integrato, di obiettivi non solo finanziari dell’organizzazione e prevedono specifiche prospettive di osservazione e rilevazione che riguardano il capitale umano e le competenze dell’organizzazione, consentendo, nel caso dei processi formativi, di valutare le azioni formative in un quadro complessivo di realizzazione di obiettivi strategici.

Uno dei sistemi di controllo direzionale strategico, la Balanced Scorecard comprende quattro o cinque famiglie di "indicatori chiave": economico-finanziari, orientati al cliente, sui processi gestionali interni, collegati all'apprendimento e alla crescita.

Tale metodologia ha il grande merito di fornire una struttura e una lingua, per comunicare la missione e ottenere chiarezza, consenso e affinamento della strategia.

È quindi qualcosa in più di un nuovo modello di misurazione, il risultato è un’integrazione tra un sistema di comunicazione e un modello di gestione. Secondo le intenzioni dei suoi ideatori Kaplan e Norton, più che per finalità di controllo e di valutazione delle performance passate, le misure dovrebbero rispecchiare chiaramente la coerenza con la strategia aziendale, comunicare la strategia stessa e contribuire ad adeguare le iniziative (individuali, di organizzazione e intersettoriali) per raggiungere un obiettivo comune. L’approccio multi-dimensionale si concretizza nella formulazione di indicatori chiave aggregati secondo quattro prospettive: la dimensione economico - finanziaria, l’orientamento al cliente, i processi gestionali interni, l’apprendimento e la crescita.

Ciò favorisce il bilanciamento fra obiettivi a breve e a lunga scadenza, fra i risultati desiderati e gli indicatori di performance relativi, fra le misure di risultato oggettive (facilmente quantificabili) e le misure di risultato soggettive (in qualche modo discutibili perché arbitrarie) degli indicatori di performance o key performance indicator. L’approccio Balance Scorecard serve quindi per pianificare, implementare, comunicare e soprattutto coinvolgere, attraverso l’utilizzo condiviso di indicatori in grado di esprimere una misura del raggiungimento degli obiettivi derivanti dalla strategia. Oltre al livello di soddisfazione (per fruitori e committenti) e ai tradizionali indici di margine, altri esempi sono l’incidenza degli investimenti in formazione sul fatturato o sul montante degli stipendi, la rilevazione del prezzo medio per giornata uomo, il time to market, il rapporto tra attività svolte con risorse interne e con risorse esterne, eccetera.

• il modello di Normann

• Quality Function Deployment