Progetto di formazione manageriale
Da Stoa' Wiki.
Un progetto è un particolare processo che si svolge in modo non ripetitivo (“ad hoc” oppure “una tantum”).
Per una certa ambiguità semantica presente in italiano si usa il termine /progetto/ non solo come definizione di un certo tipo di processo (un processo non ripetitivo, sviluppato ad hoc in certi vincoli di tempo e di risorse) ma anche come output del processo di progettazione (quando si parla delle caratteristiche formalmente definite e specificate di un certo prodotto o servizio da realizzare o realizzato, ad esempio le specifiche di un corso o la piantina di un appartamento con il preventivo) .
Utilizziamo la prima accezione di “progetto” (quella relativa al processo ad hoc) .
Un progetto di formazione è un insieme concatenato di attività con le quali:
- si analizzano dei fabbisogni di competenze e, in base ad essi, si progetta e si pianifica il processo di formazione manageriale , anche con una valutazione ex-ante degli impatti (PLAN)
- si realizza il processo formativo, anche con una valutazione in itinere dell’andamento del processo. (DO)
- si valutano i risultati del processo, con una valutazione ex-post (CHECK)
- si considerano le potenzialità del progetto di creare valore nel tempo (Lesson learnt), si standardizza, se necessario, il processo ai fini della ripetibilità e della certificazione, accreditamento, fine tuning (ACTION)
Un progetto è composto da attività le quali possono essere anche raggruppate in sottoprogetti.
Un progetto di formazione non è necessariamente ricorrente ma deve essere assicurata una certa continuità del processo in 4 fasi che abbiamo descritto (Ciclo di Deming).
Questo al fine di evitare la nascita di progetti scollegati dai bisogni e/o centrati e ottimizzati sul prodotto (contenuti posseduti dal provider, docenti disponibili ecc.) invece che sul problema formativo da risolvere, o peggio, progetti opportunistici rispetto, ad esempio alla disponibilità di risorse finanziarie.
Il progetto di formazione manageriale deve rispondere, in una logica di continuità con l’azione che sul mercato svolge l’agenzia formativa che lo realizza, a bisogni piuttosto evidenti che, per quanto legati alla variabilità dei problemi da affrontare, restano, nel campo della formazione manageriale, sufficientemente stabili o variabili in modo incrementale.
Pur essendo un progetto un’attività non ricorrente (ad esempio un corso svolto una tantum) un progetto di formazione manageriale dovrebbe inserirsi in una logica di impegno verso la qualità dell’agenzia che lo sviluppa.
Questo per garantire la continuità nella creazione del valore per tutti gli stakeholder del progetto e il miglioramento continuo dell’offerta.
Indipendentemente dal fatto che si fornisce formazione al cliente interno o esterno deve essere garantita la continuità nella creazione del valore e la possibilità di migliorare continuamente i processi (fine tuning). Pertanto proponiamo di identificare le 4 fasi del ciclo di vita del progetto di formazione manageriale con le 4 fasi del ciclo di Deming (PDCA) al fine di sottolineare l’impegno verso la qualità dell’agenzia (che deve garantire la capacità di poter svolgere tutte e 4 le fasi.
L’agenzia formativa (provider o “impresa formativa”) che sviluppa un progetto di formazione manageriale deve avere i requisiti per poter svolgere le 4 fasi indicate e deve poter dare evidenza oggettiva delle attività svolte e dell’adeguatezza delle metodologie applicate in ciascuna fase.
La logica PDCA dovrebbe essere presente nel sistema di qualità dell’agenzia proponente se certificata ISO9000 e/o se accreditata EFMD.
L’adesione a tale logica è sottesa ai criteri di ammissione delle agenzie formative all’associazione ASFOR ed è specificamente richiesta per l’accreditamento ASFOR dei master generalistici e specialistici.
La fase 4 (ACTION) di standardizzazione del progetto di formazione manageriale (che può essere un corso interno, un master, un corso a catalogo ecc.) potrebbe in prima approssimazione essere non richiesta da un progetto svolto “una tantum”.
Il progetto di formazione manageriale può infatti rispondere ad un’esigenza contingente (una riorganizzazione, o sviluppo di un nuovo prodotto/servizio o di un nuovo mercato ecc., l’interiorizzazione di una nuova mission o di nuovi valori aziendali, una campagna di miglioramento di una performance estesa a particolari segmenti del personale ecc.). In tal caso il progetto di formazione rientra quasi sempre in un più vasto progetto aziendale (progetto “parent”) o (nel caso di dimensioni sovra-aziendali) in un’azione più ampia (ad esempio un progetto che riguarda una filiera o un territorio).
Un progetto di formazione manageriale può essere interno ad un progetto formativo più generale (ad esempio il progetto di un corso su competenze giuridiche oppure tecnico-professionali in cui una parte è dedicata a competenze gestionali indispensabili ad “azionare” le leve e gli strumenti tecnici appresi). Entrambi i livelli possono essere inculsi in un progetto aziendale (parent) più ampio (ad esempio formazione-intervento organizzativo).
In realtà, nella logica di Deming, anche quando parliamo di progetti invece che di processi, e quindi di attività non ripetute nel tempo, dovrebbe essere sempre presente una fase “ACTION”.
Si dovrebbe cioè comunque svolgere quell’ attività che abbiamo definito: “considerare le potenzialità del processo progettato nell’ambito del progetto di creare valore nel tempo” (Lesson learnt). La decisione di standardizzare e ripetere il processo, la sua logica o il suo format è infatti il frutto di tale valutazione.
Tra le motivazioni di un progetto di formazione manageriale svolto una tantum è la sperimentazione. Un progetto sperimentale è un progetto svolto una tantum con finalità conoscitive/esplorative, quasi sempre di supporto a decisioni. Si tratta, in questo caso di un progetto di formazione manageriale sperimentale.
Si ritiene che per anche per i progetti una tantum debba comunque essere svolta la fase 4 (ACTION) del ciclo PDCA e che, di conseguenza, l’agenzia formativa debba dotarsi delle capacità, delle competenze e delle risorse per svolgere tale fase.
Per i progetti svolti su impulso di contingenze o dentro progetti più ampi andrebbe verificata innanzitutto l’esistenza di un “progetto padre” con obiettivi sufficientemente chiari e misurabili (o di un’azione in cui gli outcome e gli output attesi siano ben definiti) e poi, di conseguenza, l’impatto del progetto di formazione svolto (anche una volta sola) su tali obiettivi.
Per un progetto sperimentale andrebbe verificato se la logica di sperimentazione risponde (con un criterio epistemologicamente accettabile) alle seguenti fasi, ancora una volta coincidenti con il ciclo PDCA :
- individuazione di un problema irrisolto sul piano della conoscenza;
- formulazione di un’ipotesi;
- verifica o falsificazione di tale ipotesi attraverso lo svolgimento del progetto di formazione;
- nuova conoscenza derivante dalla sperimentazione.
Andrebbe dunque assicurata la presenza della fase di valutazione dei risultati relativamente alla risposta ad un particolare problema (valutare una nuova modalità formativa, l’impatto su un nuovo target di discenti o sui risultati aziendali ecc.).
L’adozione dei principi enunciati per il miglioramento continuo dei progetti di formazione manageriale, indispensabile per la competitività delle agenzie formative, diventa uno strumento essenziale quando sia l’azione pubblica a finanziare o cofinanziare tali progetti o ad accreditare agenzie formative.
L’assicurazione che l’agenzia formativa (provider o impresa formativa) sia in grado di offrire “value for money” in misura crescente attraverso i progetti che sviluppa, è un passo essenziale verso il miglioramento dell’offerta di formazione in termini qualitativi e quantitativi, in ottica di efficacia e di efficienza.
Il “value” creato, il valore della formazione manageriale, non è misurabile con precisione (qual è il maggiore contributo che un manager offre alla sua organizzazione dopo un corso di formazione manageriale? Qual è il valore di un corso master nella carriera di un individuo?).
Strumenti di misurazione più o meno efficaci esistono solo in una organizzazione dotata di un sistema di valutazione della performance integrato ad un modello di competenze. Parliamo di organizzazioni molto grandi. Nella maggior parte dei casi il valore erogato da un progetto sarà valutabile solo perchè strettamente correlato alla capacità dell’organizzazione che progetta e realizza formazione di controllare le 4 fasi del progetto e di applicare, nelle diverse fasi, gli strumenti più adatti.
