Knowledge Management
Da Stoa' Wiki.
Logica di applicazione della metodologia
Un programma di formazione basato sul Knowledge management consente ai partecipanti di essere proattivi nella ricerca e nell'acquisizione di quelle conoscenze (tacite o eplicite) presenti in azienda.
Tali conoscenze sono in genere presenti sia in forma documentale sia nelle esperienze delle persone.
Come funziona un programma di formazione manageriale basato sui concetti di knowledge management?
Un’azienda che abbia investito in sistemi informatici per il KM ha già fatto la scelta di creare uno strumento per l’apprendimento diffuso. Questo solleva l’azienda da una considerevole quota di formazione essendo la formazione in qualche modo incorporata nel sistema. Il dipendente si forma accedendo al quadrante dell’intranet aziendale che costituisce un’interfaccia cognitiva potentissima.
Viceversa esistono organizzazioni Knowledge intensive ma che non hanno trovato convenienza ad investire in sistemi per il KM.
In queste imprese un intervento di formazione KM può costituire un potente strumento educativo e, nello stesso tempo, un momento di riflessione per l’azienda sullo stato (di integrità e accessibilità) della propria base di conoscenza (e in qualche caso un possibile preludio a investimenti in sistemi informatici di KM). La formazione viene eseguita con prevalente modalità di project working nella quale i partecipanti si impegnano in attività di ricerca strutturata secondo le modalità di conversione e di connessione.
Possibili riflessi di un progetto di formazione KM sul sistema sociale dell’azienda.
Se è vero che ogni intervento di formazione riuscito incide sul capitale intellettuale dell’azienda è anche vero che dovrebbe incidere anche sui fattori non strettamente cognitivi. Spesso, in modo circolare, la presenza di tali fattori, come ad esempio un clima aziendale favorevole, non è solo un effetto ma, molto di più, è la condizione per una buona riuscita della formazione. Uno di questi fattori di successo è la fiducia. La fiducia è il cemento che sostiene la cooperazione tra gli individui nell’organizzazione e che quindi consente la crescita del capitale di conoscenza comune. Possiamo ricorrere a un termine sociologico molto preciso e dire che il KM è possibile al crescere del capitale sociale presente nell’azienda, intesa come comunità. L’impresa giapponese (ovvero la sua stilizzazione, non più del tutto realistica, in termini weberiani come Gemeinshaft) è dotata di elevato capitale sociale (consolidato dall’impiego a vita e dalla non meritocrazia), l’impresa americana (ovvero la sua stilizzazione in termini weberiani come Gesellshaft) meritocratica e soggetta a drastici downsizing, minando il capitale sociale e la fiducia rende problematica la condivisione della conoscenza. Da questo punto di vista capitale sociale e capitale intellettuale potrebbero essere dunque due variabili correlate. Lasciamo ai sociologi quest’analisi. La domanda che ci poniamo è: esiste, in contesti diversi da quello giapponese, una politica di marketing interno in grado di costruire capitale sociale promuovendo così comportamenti cooperativi di condivisione della conoscenza? Una formazione basata sui principi del KM può sviluppare un’attitudine alla cooperazione laddove è poco presente?
Principi di base della metodologia
- Chiarire l'obiettivo (presentazione del/i problema/i o del task al gruppo)
- Creazione del gruppo (un gruppo può consistere di una famiglia professionale o comunità professionale o comunità di pratica o comunità di scopo, che possono lavorare su un problema dell'organizzazione. Il mix di competenze deve essere ed esperienze deve essere quanto più eterogeneo possibile. Il gruppo può riunirsi più volte, a seconda della complessità del problema).
- Brief di progetto
- Sviluppare strategie di ricerca delle conoscenze (visite, analisi di documenti, interviste).
- Agire (il gruppo implementa le strategie identificate e su cui si é trovato accordo).
Riferimenti teorici
http://www.itconsult.it/knowledge/articoli/pdf/itc_viceconte_KM_e_formazione_parte1.pdf http://www.itconsult.it/knowledge/articoli/pdf/itc_viceconte_KM_e_formazione_parte2.pdf http://www.itconsult.it/knowledge/articoli/pdf/itc_viceconte_KM_alla_Nippon_Steel.pdf
Obiettivi
- Migliorare la capacità di apprendimento
- Accrescere l'ampiezza visuale dei problemi aziendali
- acquisire una prospettiva di lungo termine
- Sviluppare capacità di analisi
- Sviluppare la capacità di lavorare in team
- Gestire i processi di cambiamento
- Valorizzare la conoscenza tacita di un'organizzazione
- Migliorare la capacità comunicativa
Competenze
- Supporto all'apprendimento di gruppo
- Principi, metodi, strumenti e tecniche di: analisi, comunicazione, gestione delle informazioni, di determinazione degli obiettivi, decision-making, pensiero creativo, pratica riflessiva, ascolto, valutazione, sviluppo del personale.
Destinatari
Tutti i ruoli aziendali, che in Learning Organization, si trovano ad affrontare spesso processi di cambiamento e/o situazioni inattese e che hanno bisogno di rispondere ad esse in modo innovativo anche in funzione di esperienze concretamente vissute in precedenza.
Punti di forza
- Offre un modo intelligente e creativo per agire e apprendere allo stesso tempo
- Aiuta a risolvere problemi complessi e urgenti
- Utile per sviluppare leaders competenti e gruppi
- Può aiutare a trasformare la cultura organizzativa e a creare una learning organization
- Produce ritorni tangibili circa gli investimenti in formazione
- Gli adulti trovano più motivante apprendere, quando questo coinvolge la loro vita in prima persona.
Punti di debolezza
- Necessità di organizzare più eventi, affinché sia efficace
- Quando un singolo individuo o la prospettiva di un singolo domina eccessivamente, il gruppo tende a produrre outcomes non molto innovativi o rilevanti
- Bisogno di chiari obiettivi e di facilitatori (coaches/consulenti)
- Rischio di poco aggiornamento sui risultati di progetto
Bibliografia
Total Quality Management (TQM)
Bibliografia
